Warunki budowania zespołu projektowego

Budowanie sprawnych zespołów projektowych jest prostsze, gdy od początku skupiamy uwagę na różnicach pomiędzy zarządzaniem procesowym, które dla kierowników samorządowych jest chlebem powszednim, a pracą projektową wymagającą większej elastyczności i intensywnego monitorowania.

Specyfika projektów

Warunki pracy w samorządach co do zasady charakteryzują się powtarzalnością i standaryzacją działań, co daje poczucie stabilności. Niestety, cechy te nie dotyczą projektów. Wyróżniają je natomiast tymczasowość, unikatowość, wysoki stopień niepewności, a także wielofunkcyjność zespołów projektowych.

Projekty mają jasno określony początek i koniec, co – przy odpowiednich kompetencjach zarządzającego – daje szansę utrzymać zaangażowanie zespołu na wysokim poziomie w całym okresie ich realizacji. Każdy projekt jest jednak unikalny. Nawet jeśli cele projektów są podobne, różnice wynikające ze zidentyfikowanych potrzeb, specyfiki miast, postępu technologicznego czy wręcz cech konkretnego zespołu projektowego sprawiają, że każdy projekt wymaga indywidualnego podejścia już od etapu planowania, przez realizację aż do zakończenia prac.

Z kolei podatność projektów miejskich na zmiany w otoczeniu: społeczne, prawne czy ekonomiczne, skutkuje wysokim stopniem niepewności, powodującym niechęć i negatywne nastawienie urzędników do podejmowania wyzwań projektowych. Poczucie bezpieczeństwa zespołu projektowego staje się więc jednym z istotnych czynników sukcesu, który można zapewnić mądrym przywództwem i właściwym przygotowaniem kierownika zespołu. Ten ostatni, poza znajomością materii, którą kieruje, powinien też mieć zdolność do przejmowania odpowiedzialności za pracę zespołu. Powinien też zapewnić pracownikom wsparcie – komfort psychiczny bowiem to istotne źródło poczucia bezpieczeństwa w zespole. Świadomi przywódcy inwestują w tzw. miękkie kompetencje swoich kierowników.

Jeden zakończony sukcesem, poprowadzony w dobrej atmosferze projekt może zbudować potencjał do podejmowania coraz ambitniejszych wyzwań w kolejnych latach. Wyzwanie jest tym większe, im trudniejszy, bardziej złożony projekt. Wielofunkcyjność zespołów składających się z pracowników o zróżnicowanych kompetencjach, priorytetach i perspektywach wymaga ponadprzeciętnych umiejętności przejrzystego komunikowania celów i zadań oraz skupiania na nich uwagi wszystkich członków zespołu, niezależnie od indywidualnych celów i predyspozycji.

Wyjątkowe wyzwania zespołów projektowych w Programie Rozwoju Miast

Przed podjęciem decyzji o sposobie organizacji pracy projektowej w Polsko-Szwajcarskim Programie Rozwoju Miast, warto zwrócić uwagę na ważne kwestie formalne mające wpływ na przygotowanie i realizację projektów. Należą do nich:

1) Skala i złożoność projektów

Projekty realizowane w Programie są duże i złożone (łączą ze sobą co najmniej dwa różne działania). Wysoki przedział kwotowy (od ponad 44 do ponad 80 milionów złotych) powoduje, że miasto musi ograniczyć do minimum ryzyko niekwalifikowalności wydatków. Rozległy zakres rzeczowy i finansowy projektu wymaga odpowiedniego planowania, zarządzania budżetem oraz zarządzania zmianą. Umiejętności te nabywa się wraz z kolejnymi doświadczeniami w zarządzaniu projektami – warto więc powierzyć kierowanie takim projektem doświadczonemu menadżerowi. Z punktu widzenia oczekiwanych rezultatów krytycznym staje się umiejętna identyfikacja potrzeb interesariuszy oraz ich uwzględnianie na etapie projektowania i realizacji działań.

2) Presja czasu

Projekty muszą być zrealizowane i rozliczone do 31 marca 2029 roku, co stawia samorządy przed dużą presją czasową. Ważne jest, aby już na etapie planowania dokładnie określić realny harmonogram działań i przyjąć zasady monitorowania postępów prac. To pozwoli uniknąć opóźnień krytycznych dla sukcesu projektu.

3) Kwalifikowalność kosztów

Koszty realizacji działań poniesione od dnia ogłoszenia naboru (tj. od 7 marca 2024 roku) będą stanowić wydatki kwalifikowalne, jeżeli miasto uzyska dofinansowanie z Programu Rozwoju Miast. Jednak już na etapie inicjowania projektu i przygotowywania aplikacji, trzeba wydatki jednoznacznie przypisać do działań projektowych i dokumentować z uwzględnieniem zasad Programu. Do kosztów kwalifikowalnych – obok wydatków wprost odnoszących się do realizacji działania – należą m.in. koszty personelu, koszty promocji, koszty administracyjne oraz wydatki związane z zarządzaniem projektem. Zasada ta nie dotyczy wydatków na realizację działań, w których występuje pomoc publiczna – w tym przypadku możliwość uruchomienia działania i bieg okresu kwalifikowalności wydatków zależy od przepisów dotyczących pomocy publicznej. Zasada ta nie dotyczy też kosztów opracowania aplikacji w Programie Rozwoju Miast.

Znaczenie jasnego podziału ról i odpowiedzialności

Przenosząc język projektów na grunt samorządu, prelegenci w trakcie webinaru podkreślali znaczenie jasnego podziału ról i odpowiedzialności w projektach. Stąd jeszcze przed formalnym powołaniem zespołu warto zadać sobie na pytania dotyczące:

• umiejscowienia nadzoru nad projektem: czy sponsor projektu (w naszym przypadku prezydent lub burmistrz) będzie jednocześnie nadzorującym prace zespołu?
• celu, jaki stawiamy przed zespołem: czy zespół ma w praktyce realizować projekt (tj. składające się na niego działania), czy raczej zespół ma koordynować projekt (łączyć i harmonizować działania osób stojących na czele różnych zespołów wykonawczych)?

Konsekwencją odpowiedzi na te dwa pytania powinien być wybór kierownika zespołu i decyzja o osadzeniu zespołu w strukturze organizacyjnej miasta. W webinarze zaproponowano podział ról i odpowiedzialności zarówno w płaskiej, jak i wysmukłej strukturze zarządzania. Podkreślić jednak warto, że mniej istotne jest sztywne trzymanie się konkretnej propozycji rozłożenia kompetencji niż przejrzyste ich opisanie i dostosowane do kultury organizacyjnej danej jednostki.

Ważna rola przywódcy

Kierownik zespołu potrzebuje wsparcia lidera (prezydenta, burmistrza). Ważne jest, by w Programie Rozwoju Miast szybko (już na etapie formułowania wstępnych założeń) został wyznaczony kierownik projektu. Dobrze, by to jemu właśnie powierzono zadanie stworzenia zespołu. Praktyka samorządowa, znana doradcom z Programu Rozwoju Lokalnego, wskazuje na niewielki wpływ kierowników samorządowych zespołów projektowych na ich personalny skład oraz możliwość wykorzystania motywatorów (płacowych i pozapłacowych) w stosunku do członków zespołu. Stawia to w trudnej sytuacji najpierw kierowników, a następnie samego lidera samorządowego, który staje w obliczu przejmowania zadań operacyjnych i rozwiązywania konfliktów natury relacyjnej. W konsekwencji monitorowanie oczekiwanych rezultatów schodzi na dalszy plan.

Namawiamy więc prezydentów i burmistrzów, by to kierownik projektu dostał czas niezbędny do sformułowania i uzgodnienia wstępnych założeń projektowych i – odpowiednio do nich – zaproponował strukturę i skład osobowy zespołu projektowego. Rola prezydenta (burmistrza) będzie zdecydowanie ważniejsza – powinien swoim zaangażowaniem nadać odpowiedni autorytet kierownikowi zespołu, zespołowi oraz celom i zadaniom, jakie mają oni osiągnąć dla miasta, wykorzystując możliwości stworzone w Programie Rozwoju Miast. Tylko osobiste zaangażowanie prezydenta (burmistrza) pozwoli aktywnie włączyć w projekt interesariuszy. A to przełoży się na późniejszym etapie wprost na sukces projektu i satysfakcję wynikającą ze zrealizowanych działań.

Więcej wskazówek przeznaczonych dla liderów samorządowych znajduje się w prezentacji „Rola lidera w prowadzeniu polityki rozwoju. Zaangażowanie lidera w projekt. Jak zbudować skuteczny zespół projektowy”

Kierownicy projektów na start – o spotkaniu inicjującym projekt

Korzystając z własnych doświadczeń w zarządzaniu projektami, doradcy w prezentacji z webinaru „Jak zbudować sprawnie działający zespół projektowy” sformułowali 12 kroków, które po kolei przeprowadzą kierowników projektów przez etap inicjowania prac zespołu. Od przygotowania do pierwszego spotkania z zespołem, przez scenariusz spotkania inicjującego aż do rozpoczęcia prac nad planowaniem projektu. 12 kroków podpowiada kierownikowi projektu, czego powinien wymagać od siebie, a kiedy warto zwrócić się do prezydenta (burmistrza) o wsparcie poprzez osobiste zaangażowanie w uruchamianie projektu. Spotkanie inicjujące projekt ma bardzo ważny cel – powinno dać sponsorowi (prezydentowi, burmistrzowi) i kierownikowi projektu pewność, że wszystkie osoby, którym powierzono zadania tak samo zrozumiały wstępne założenia projektu.

Prezentacja podpowiada również, jak – wykorzystując schemat Donalda Kirckpatricka – identyfikować luki kompetencyjne oraz jak skutecznie wspierać pracowników na różnych poziomach rozwoju kompetencji – dzięki wykorzystaniu teorii zarządzania sytuacyjnego.

Podsumowanie

Budowanie sprawnie działających zespołów projektowych w samorządach miejskich to wyzwanie wymagające zrozumienia specyfiki pracy administracyjnej, elastyczności w zarządzaniu oraz efektywnej komunikacji z interesariuszami. Kluczowe jest odpowiednie umocowanie formalne kierownika projektu oraz świadome planowanie i realizacja działań w kontekście strategicznych celów miasta. Warto, by urzędnicy, którzy nie mieli okazji uczestniczyć w webinarze, zapoznali się z pełnym materiałem.

Dalsze kroki

Webinar był jednym z serii spotkań poświęconych zarządzaniu projektami w samorządach. Podczas kolejnych wideokonferencji omówione zostały bardziej szczegółowe aspekty związane z realizacją projektów oraz współpraca z różnymi grupami interesariuszy. Zachęcamy do udziału w webinarach oraz zapoznania się z nagraniami tych już zrealizowanych, aby pogłębiać swoją wiedzę i wymieniać się doświadczeniami z innymi urzędnikami.