Decyzja, przegląd, wynik, zmiana… czyli refleksje na temat samooceny rozwoju instytucjonalnego

Organizacja Rozwoju Gospodarczego i Współpracy (OECD) oddała w grudniu 2020 r. polskim samorządom „Narzędzie samooceny dla jednostek samorządu lokalnego w Polsce: Wsparcie dla jednostek samorządu lokalnego we wdrażaniu strategii rozwoju”. Sam tytuł wskazuje precyzyjnie adresatów tego dokumentu. Chciałabym jednak skupić się na czym innym. Z perspektywy moich doświadczeń istotą udanej samooceny jest świadomość, że sama w sobie jest ona tylko narzędziem, a kluczem do sukcesu będzie jej umiejętne wykorzystanie.

PRZYWÓDZTWO

Zapewne truizmem jest stwierdzenie, że zarządzanie rozwojem to wyzwanie, ale też szansa na zahamowanie negatywnych tendencji, np. demograficznych, środowiskowych, przestrzennych, społecznych. Jednak konieczność wzmocnienia tego procesu w oparciu o kompleksowy, wielowątkowy przegląd sytuacji w zarządzanej jednostce jeszcze nie jest powszechną praktyką. Takie „tu i teraz” (a tym właśnie jest samoocena) wymaga nie lada odwagi. Dlaczego? Przede wszystkim dlatego, że w dobie wykorzystywania prawa dostępu do informacji publicznej w celach nie zawsze spójnych (a może wręcz - rzadko zgodnych…) z intencją ustawodawcy, podejmując decyzję o dokonaniu udokumentowanej kompleksowej autorefleksji, musimy się także liczyć z ryzykiem politycznym tej decyzji.

Spodziewam się, że wywołałam tym wstępem chwilę konsternacji…. czy celem tego tekstu jest zniechęcenie do wykorzystania tej innowacji w zarządzaniu rozwojem? Otóż nie… wręcz przeciwnie. Chciałabym tylko zachęcić Państwa do podejmowania tej decyzji z nastawieniem, że od początku przejmujecie na siebie ciężar wszelkich jej konsekwencji. Również tych negatywnych. Co więcej – taki komunikat przekazujecie zespołowi, z którym chcecie pracować, i to już przy pierwszej okazji. Powtarzając to – metodą „zdartej płyty” – przy każdej kolejnej… Tylko wtedy samoocena ma szansę przynieść realny zysk, stając się odzwierciedleniem faktów, a nie próbą odwzorowania w arkuszach oczekiwań przełożonego.

To świetne narzędzie, by wykorzystać zbudowany wcześniej potencjał zaufania w relacjach pomiędzy prezydentem (wójtem, burmistrzem, starostą) a załogą, albo zbudować ten potencjał, jeżeli dopiero rozpoczęliśmy przygodę z zarządzaniem. To fantastyczna okazja do pokazania pracownikom, że warto się angażować. To w końcu możliwość dostrzeżenia, jak to samo zagadnienie jest widziane z różnych perspektyw. To jednak również ogromny nakład pracy dla całego zespołu zaangażowanego w proces samooceny, a w szczególności dla najwyższego kierownictwa, które musi wejść w rolę autentycznego ambasadora tego przedsięwzięcia.

PRZEGLĄD

Zastanówmy się na konkretnych przykładach, wprost wyjętych z arkusza samooceny OECD. Co się stanie jeżeli podejmiemy formalną decyzję o uruchomieniu samooceny, bez realnego bezpośredniego zaangażowania?

Postawmy się na moment w sytuacji podwładnego. Wyobraźmy sobie, że – uczciwie wypełniając formularz - mamy osobiście oświadczyć, że nasz przełożony (prezydent, burmistrz, wójt, starosta) nie upowszechnia informacji o strategicznych wyzwaniach, nie angażuje nas w proces zarządzania strategicznego, więc nie znamy szans rozwoju społeczności lokalnej w krótkiej, średniej i długiej perspektywie. Nie dość, że nie angażuje nas w ten proces, to na dodatek nigdy też nie przekazywał nam informacji na jego temat.

Brzmi jak szaleństwo, prawda? No właśnie. Uwierzmy więc w instynkt samozachowawczy naszych pracowników i nie idźmy tą drogą. No tak, więc jaką?

Gorąco zachęcam do gruntownej, spokojnej lektury arkusza samooceny przed rozpoczęciem pracy zespołowej. Udzielmy osobiście odpowiedzi na kłopotliwe pytania dotykające bezpośrednich relacji: pracownik–przełożony. Pokazując wynik osobistej samooceny na spotkaniu otwierającym, dajemy jednoznaczny komunikat: oczekuję szczerej, kompleksowej autorefleksji na temat dojrzałości instytucjonalnej naszej jednostki. Może tak: „Sam już jej dokonałem w zakresie, w jakim podejście OECD odnosi się do mojego bezpośredniego zaangażowania. Oto wyniki. Teraz proszę o pełne zaangażowanie w dokonanie samooceny ze strony zespołu. Potrzebuję gruntownego przeglądu całej organizacji. Jestem gotowy do zmian, a rzetelna samoocena pozwoli mi podjąć decyzję o kolejności ich wprowadzania.”

ZMIANA

Sedno samooceny, jej kwintesencja, najistotniejszy moment. Nie musimy robić rewolucji, nie możemy jednak zakończyć procesu bez planu działania. Wiele mechanizmów promowanych przez OECD na najwyższym poziomie dojrzałości instytucjonalnej nie niesie za sobą konieczności ponoszenia wydatków w dosłownym tego słowa znaczeniu. Wiele z nich związanych jest z kulturą organizacyjną: procesem komunikacji, strukturą, delegowaniem odpowiedzialności, przejrzystością działania. Największy błąd jaki możemy popełnić wykorzystując to narzędzie, to poprzestać na wyniku. OECD przywiązało bardzo dużą wagę do precyzyjnego opisu procesu i prowadzi nas krok po kroku, aż do fazy planowego doskonalenia. Nie zlekceważmy tych wskazówek podejmując wyzwanie. Wówczas zespół poczuje realny wpływ na kreowanie pozytywnych zmian w organizacji i z otwartością wejdzie w jej kolejną edycję. Przegląd i doskonalenie w oparciu o samoocenę powinno bowiem stać się procesem na trwale wpisanym w funkcjonowanie jednostki.

I ZNOWU PRZYWÓDZTWO…

Jeżeli projekt samooceny ma się zmienić w proces, znowu wracam do początku tej historii – do roli przywódcy. Prezydent, burmistrz, wójt, starosta – ich osobiste zaangażowanie, szczera wiara, że warto oraz nieustający komunikat gotowości do wyjścia z „kokonu dobrych informacji” dają gwarancje satysfakcji i sukcesu. Dla przywódcy, całej załogi, a w efekcie wszystkich beneficjentów sprawnie działającej lokalnej administracji.

Podsumowując - samoocena z wykorzystaniem arkuszy OECD to autorefleksja, wykonywana bez autokreacji, ale i bez złości, jeśli okaże się, że jeszcze nie jesteśmy doskonali - instytucjonalnie dojrzali. Wszak proces rozwoju to też nic innego, jak proces nieustannego doskonalenia. Zatem – warto!